第40章 来自于更深条理的思考
2008年上半年,整个工业链计划完成。
在李倩和章子怡的努力下,加上她们招聘的专家照料各自的努力下,各大工厂和机构已经完成了地皮购置和公司注册,相关资质也在进一步的审核中。
因为规模实在是太大了,股权也通过专业人士设计,通过建设大基金公司进行控股。
这样有一个利益,如果以后进行融资肯定会损失一些股份,不外可以在上市以后,直接通过基金公司对旗下企业增持股份,方浩就不信有谁的钱比他多。
在半导体方面,一共建设了32家半导体配套公司,每一家公司都是工业链的焦点公司,是那种缺一不行,必须进口外洋产物,少了就不行的企业。
在基建方面,一共建设了18家大型企业,建设了水泥、钢铁、煤炭、化工质料等基建配套工厂。
在研究机构方面,辉煌科技公司总部进一步细化改组,建设了修建设计院、质料研究、半导体实验室、软件、互联网、消费电子等高科技领域公司。
不外如今的这些公司和机构只是部门企业购置了配套设施,好比购置了地皮,通过了政府审批,好一点的地方购置了办公楼,员工宿舍楼,实验室园区大部门都在建设中。
至于公司的人力资源,每家公司有二十小我私家入驻,总人力到达了640人。
这些人都是东江大学今年结业的辉煌社团学生,这些人的结果和学习态度都是有目共睹的,都是比力努力,人品过关的学生。
那些天天打游戏,谈恋爱的学生也有许多,方浩不行能让他们加入辉煌科技旗下的新公司,只能让他们自己找事情了。
现在,这二十人正在从零开始进行公司的设计,换句话说,这些公司都是空壳。
纵然方浩想要短时间之内将这些公司搭建起来,也是没有可能的。
因为光有人不行,这些人还得有实力,但是社会上没有经过考验的人也没措施相信,目前派遣出去的学生显然还很稚嫩,还需要一段时间才气进入事情状态。
对于这些人,也有许多的事情要做。
第一,方浩计划让他们慢慢适应,让他们梳理一下市场情况,构建公司制度,弄清楚事情流程,调研一下同行竞争对手是如何事情的。
第二,安装新公司水电,研究未来工厂和实验室配套设备需求,研究各大设备商产物参数,并做出数据分析交给辉煌科技公司总部审核。
如果总部专家团审核通过,设备参数到达了公司预期,就会联系设备生产商,订购第一批机械设备和实验仪器。
这个时期订购的设备很少,也就订购一条生产线,还需要设备商派人过来教这二十人进行安装和维护,防止生产线完全不能用,或者存在不行修复的大Bug发生,力争不泛起资金被浪费的情况。
等到2009年,进入大四阶段下学期,方浩就将自己这一届辉煌社团的人打包带走,他将会亲自正式领导众人进行科技冲刺。
方浩这一届学生一共有1084人都是辉煌社团焦点团队成员,从2006年开始盘算,平均已经有两年的事情研究经验。
等到明年结业,就会有三年的事情经验,已经可以足够公司使用了。
关于这个问题,方浩已经征集了辉煌社团学生的意见,除了少少数自己有门路的,多数同意加入辉煌科技公司。
因为辉煌社团这一届的学生加入辉煌科技公司不需要面试,直接凭据兴趣上岗。
薪水方面,方浩给他们开了月薪起步4000,加上事情五年后获得公司期权的保证,在这个年代,一结业事情就有4000的收入已经很不错了,凌驾了95%的人。
要知道这个年代的基本人为特别低,上海人为尺度是840元/月,BJ730元/月,深圳850元/月,广州780/月。
这个时代的消费水平也很低,一顿暖锅也就十块钱,月薪4000已经很是了不起了。
最后就是公司制度的治理问题,这个世界上,最典型的也是最乐成两家公司就是苹果和华为,首先看华为:
如今的华为名声还比不上中信通讯,2020年的华为是世界通信行业的巨头,在外洋令对手闻风丧胆,毫无疑问,他的制度是乐成的。
华为的制度总结起来就是狼性制度:
1、在招聘人才方面,华为不惜血本,因为优秀人才是推动公司生长最重要的动力,随处挖掘优秀人才,主要途径是在各台甫校进行人才挖掘,社会上挖掘各大企业墙角。
2、股权方面,内部激励制度完善,华为员工持股,华为的大老板任正非占有华为的股份只有1.4%,剩下的被86%的员工占有,大部门占有股份的是华为的中层以上干部,因为利益牵扯,所以,这些优秀的人才是不会轻易的流失的。
3、技术方面,技术人员在公司的一半左右,所以,华为靠技术立身,在世界各地攻城略地,战无不胜。
4、研发投入,研发投入每年缔造新高,这也侧面说明了华为的科技是硬核科技,容易理解的华为为什么这么强。
5、专利导向,华为对人才一个最重要的考核就是专利,专利不够的员工无情淘汰,这些都是高额的投入换来的,所以它的专利逐年增长。
6、考核严格,不管你做的多好,只要业绩排在最后的5%,那么你就危险了,不行的话就可以被辞退了,所以,所有人员越发拼命。
综合华为的企业文化治理,可以得出一个结果:
善于挖掘人才的人力资源治理制度,人力资源部权利很大;
快节奏公司气氛,996是基本操作;
残酷的淘汰制度,35岁做不到焦点领导层就会被淘汰;
利益分配集中在领导层,领导层吃肉,下层喝汤;
急功近利的专利导向,对科技行业来说有点偏激和极端。
至于苹果公司,它的制度是DRI直接卖力人制度,此人直接卖力某一部门事务的责任。
它是一个看法,将卖力人的权利、责任和义务体现清楚,泛起问题时直接派给卖力某一部门的直接卖力人。
它具有以下特点:
1.企业以产物导向为主,每一和研究团队直接对应一款产物,同时有四五款产物一起开发淘汰某一种产物的开发风险,从设计到宣布的产物开发周期为两年左右,人力资源和研究时间十分充沛。
2.DRI卖力小到bug陈诉,大到重要技术创新,每个DRI都有自己卖力的部门,分工明确,如果可以完全胜任事情,永远不会泛起那种天天开会,天天加班情况,DRI只能由一小我私家来担任,决不能是一个小队。
3.如果某一部门出了严重的问题,就由某一部门的直接卖力人来处置惩罚和担责,直接原因者引咎告退。
4.当法式设计、软件开发历程中泛起一个跨职能、庞大的工程问题时,DRI必须要卖力到底,基础无法扯皮。
工程师做DRI时可以敏锐地发现问题,然后拿出问题来解决,让其他成员专心做事。
如果实在解决不了,还可以聘请国际顶尖专家,这只是一句话的事情,公司会全力配合。
而不是和国企一样混日子,或者是国内私企一样,遇到难以解决的问题时,工程师天天被领导骂,天天被要求996加班。
这样的制度导致一个特点,没有问题解决能力的员工逐渐被边缘化,直至退出一线研发团队,进入辅助岗位。
4.工程项目经理PM由资深技术专家担任,项目经理分为多种,硬件项目经理、软件项目经理、结构项目经理等等。
5.团队相助问题,设立一个卖力所有问题的测试项目经理TPM,这小我私家选是一个顶尖的技术专家,出自于顶尖研发工程师,TPM不直接卖力技术研发,而是监视项目相助问题,指派相助任务,卖力工程团队、设备测试部门、合约制造团队相助解决问题。
6.团队优先权问题,当指责不清或者突发问题时,相助团队的成员都要听从DRI的智慧,成员需要信任DRI,而不是PM,因为他清楚团队开发中发生的一切,DRI一般对开发进度很是了解,知道下一步可能突发的问题时什么,或者知道问题发生的原因。
7.项目管控问题,在一个快速生长的公司中,PM每天要处置惩罚很是很是多的事,不是因为懒惰,而是太忙了,而且经常有项目进度遇到难以解决的问题,DRI这时就需要动用自己的权利,督促、监视团队成员完成自己要求的任务,减轻PM压力。
8.利益分配问题,员工绩效和开发团队的产物盈利直接挂钩,没有盈利就没有绩效,直接促进团队努力相助。
综合苹果公司的治理制度,可以看出来苹果企业文化的特点:
成员专业化,善于花费时间培养员工,事情越久越专业,可以事情到60岁;
领导层边缘化,领导层用来辅助一线员工。
下层员工权利很大,一线工程师具有很大的权利,可以毫无忌惮地创新。
利益分配集中在整个团队,所有人一起喝汤,吃肉的是上市公司股东。
慢节奏公司气氛,因为没有很强的压力,所以苹果公司的运行很缓慢,一个项目就需要两三年时间。
通过这两家公司对比,很快就可以发现,华为的制度是善于挖掘潜力人才,利用严酷的制度锻炼公司员工,强者晋升领导,弱者无情淘汰。
而苹果的制度是自己培养人才,强者成为公司焦点技术专家,如果不想做技术可以直接申请领导层,也可以做一辈子技术,至于弱者也是逐步边缘化。
其实另有一个乐成的企业三星团体,他们的企业乐成秘诀是通过频繁开会而实现,不外三星团体有点特殊,适合韩国这种小国,而不适合中国这种大国。